なぜ院長の方針は現場に届かない？整形外科リハビリの離職・停滞を防ぐ「経営と現場のズレ」解消法

著者：澤村亮（リハビリコンサルタント・理学療法士／Link Reha代表）

はじめに

クリニック経営では、院長が良い方針を持っていても、それが現場に十分伝わらないことで、少しずつ組織が不安定になることがあります。
最近の若い子は何を考えているか分からない。目標を伝えても動かない。部署を任せたいのに育たない。そのような悩みを感じている院長先生も多いのではないでしょうか。
この記事では、クリニック経営で院長と現場がズレると何が起きるのかを整理しながら、特に整形外科リハビリで起こりやすい課題と、安定運営につなげる考え方を実務視点で分かりやすく解説します。

この記事で分かること

結論

経営と現場のズレは、単なる伝達不足ではありません。
院長の考え、現場が大切にしていること、部署長の役割、数値目標の意味、評価の基準がつながっていないと、スタッフは「何を大切にして働けばよいか」が分からなくなります。すると、一人ひとりは真面目に働いていても、組織としては安定しにくくなります。

逆に言えば、意義目標、数値目標、行動目標、評価の基準が現場に分かる形で共有されると、リハビリ部門は大きく変わることがあります。私は、このズレを小さくすることが、整形外科経営の大きな安定に繋がると感じています。

今のクリニック運営は、院長が良い考えを持っているだけでは、うまく回りにくい時代です。
人材確保が難しく、患者さんも医療機関を比較して選ぶようになり、現場の対応や質が経営に大きく影響します。

私が現場でよく感じるのは、うまくいかない組織は「考えがない」のではなく、「考えがうまく伝わっていない」ことが多いということです。
院長、部署長、スタッフはそれぞれ見ている立場が違うため、会話や仕組みが不足すると少しずつズレが生まれます。

大切なのは、どちらが正しいかを決めることではなく、お互いの考えをつなぎ、共有していくことです。

最初に起こりやすいのは、現場の判断が鈍くなることです

経営と現場がズレた組織で、最初から大きなトラブルが起こるとは限りません。
実際には、もっと静かに問題が進んでいくことが多いです。最初に起こりやすいのは、現場の判断が鈍くなることです。

たとえば、次のようなことが起こります。

このように判断基準が曖昧になると、スタッフは「やる気がない」のではなく、「間違えたくないから動きにくい」状態になりやすくなります。
特に真面目なスタッフほど、勝手に判断して問題になることを避けようとするため、受け身になりやすい傾向があります。

私はリハビリ部長から、「院の方向性が数字のみでなんのために頑張るのか知らない」、「改善したい気持ちはあるが、どのように判断して行えてば良いか分からない」という声を聞くことがあります。
これは能力の問題ではなく、組織として判断の土台が共有されていないことが原因である場合が多いです。

よくある課題1　目標を伝えても、スタッフが動かない

院長からすると、「目標を作って伝えているのに、現場が思うように動かない」と感じることがあると思います。リハビリの現場では、「数字を上げるよりも目の前の患者さんに時間を使いたい」「数字を上げるために努力しても何も自身への利益がない」と、そもそも目標を売上を上げるだけのものだと感じていることがあります。

ここに大きなズレがあります。

特に今の若い世代は、やる気がないというより、納得しないと動きにくい傾向があると私は感じています。
もちろん個人差はありますが、以前のように「上から言われたからやる」という形だけでは力が出にくい人が増えています。
ただし、意味が腹落ちしたときには、とても真面目に動く人も多いです。

たとえば、
「1日の単位数を上げてほしい」
とだけ言われても、現場は動きにくいです。

しかし、
「予約が安定すると患者さんを待たせにくくなったり、新規患者が入りやすくなる。より多くの方を助けることができる」
「部門の収益が安定すると給与、人員配置や教育に投資しやすくなる」
「結果として、患者さんにより安定した質の高いリハビリを提供しやすくなる」
とつながりまで共有されると、数字が単なるノルマではなく、患者さんのための運営指標として理解されやすくなります。

ここは、船をこぐ例えに近いかもしれません。
一人ひとりが一生懸命にオールをこいでいても、どこに向かうかが共有されていなければ、疲れるばかりで前に進みにくくなります。
現場が悪いのではなく、モチベーションを上げる方向がそろっていないのです。

よくある課題2　患者さんを大切にする気持ちが、組織の不安定さにつながることがある

整形外科のリハビリ部門では、患者さんを大切にする気持ちが強いスタッフほど、個人判断で時間を延長したり、予約枠を埋めすぎないようにしたりすることがあります。
本人としては、患者さんに丁寧に対応したいという善意で動いていますし、その気持ちはとても大切です。

ただし、クリニック全体の考え方や共通ルールが共有されていないと、その善意が結果として組織を不安定にすることがあります。

たとえば、

ここで大切なのは、「患者第一」と「経営視点」を対立させないことです。
本来、収益が安定することは、あとで人材育成、配置、設備、働きやすさにつながります。
つまり、経営を考えることは患者さんを軽視することではなく、患者さんを大切にし続けるために必要な土台です。

現場では、学校教育や新人教育の中で、患者さんへの接し方や治療技術は学んでも、マネジメントや収益構造を体系的に学ぶ機会はほとんどありません。
そのため、プレイヤーとして優秀でも、組織全体を見て判断する視点が育ちにくいです。
私はこのギャップを埋めることが、リハビリ部門の安定運営において非常に重要だと感じています。

よくある課題3　コミュニケーション不足が、離職と成長の停滞を招く

院長とスタッフの会話が少ない。
部署長と一般スタッフの間で、定期的に考えを確認する場が少ない。
努力しても見てもらえている感じがしない。
このような状態が続くと、現場は少しずつ「どうせ言っても変わらない」と感じやすくなります。

この空気は、かなり危険です。

上司が意見を言うと否定されたように感じる。
現場が意見を言うと面倒だと思われそうで言えない。
こうした状態になると、組織全体の成長が遅くなります。
変化の早い時代に、この停滞は静かですが大きな問題です。

一方で、コミュニケーションが増え、お互いを大切に思う感覚が出てくると、個々のストレスは予想以上に軽減することを経験します。
私は現場で、努力を見てもらえる、些細な声掛けがある環境があるだけで、人の表情や行動が変わる場面を見てきました。

そのため、気合いや精神論だけではなく、

こうした仕組みを整えることが重要だと感じています。
人は完璧だから頑張れるのではなく、自分の努力が意味あるものとして受け止められていると感じたときに頑張りやすくなります。

厚生労働省は、チーム医療を、多様な医療スタッフが目的と情報を共有し、業務を分担しつつ連携・補完して患者に的確に対応する医療と整理しています。整形外科クリニックのリハビリ部門でも、この情報共有の考え方はそのまま重要です。
《出典》チーム医療の推進について（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/shingi/2010/03/dl/s0319-9a.pdf

経営と現場のズレは、目に見えにくいからこそ早めに気づくことが大切です

経営と現場のズレは、いきなり大問題として表に出ることばかりではありません。
多くの場合は、少しずつ進みます。

このような変化は、一つひとつは小さく見えるかもしれません。
しかし、その背景で経営と現場の目的が離れていれば、組織の土台は少しずつ弱くなっていきます。

整形外科クリニックのリハビリ部門を安定して運営したいのであれば、単に人を増やす、売上を追う、厳しく管理するだけでは足りません。
何を目指すのか、なぜその数字が必要なのか、現場にどのような行動を期待しているのかを共有することが必要です。

院長の方針が現場に伝わらないと、最も苦しくなるのは部署長です

整形外科クリニックで経営と現場のズレが起きたとき、真ん中で最も苦しくなりやすいのは部署長です。

院長は経営全体を見ています。
一般スタッフは日々の患者対応を見ています。
部署長は、その間で「院長の考えを理解しながら、現場にも分かる形で伝え、実際に回る状態へ整える」役割を担います。

ところが、院長の考えが十分に共有されていなかったり、目標の意味が現場向けに翻訳されていなかったりすると、部署長はただ言われたことを下に流すだけの立場になりやすくなります。
この状態が続くと、部署長自身が考えて改善する力を出しにくくなります。

私はこの状況を、地図を持たずに先頭を歩かされている状態に近いと感じています。
上からは「もっと良くしてほしい」と言われる。
下からは「どこへ向かうのですか」と聞かれる。
しかし、自分自身も目的地を十分に共有されていない。
これでは、良いリーダーシップを発揮しろと言われても難しいのが自然です。

実際の現場でも、院の方向性が見えない部署長は、改善提案を考えるより、日々のトラブル処理に追われやすくなります。
その結果、その下のスタッフも「ここでは自分で考えてもあまり変わらない」と感じやすくなり、言われたことだけをこなす組織になりやすくなります。

成長しない組織に共通するのは「何を目指すか」が見えないことです

成長しにくい組織では、忙しさそのものよりも、「何のために頑張るのか」が見えにくいことが問題になっているケースが多くあります。

たとえば、次のような状態です。

このような状態では、優秀な人ほど疲れやすくなります。
なぜなら、真面目な人ほど「もっと良くしたい」と考えるからです。ところが、何を頑張ればよいのかが見えないと、努力が空回りしやすくなります。

特に今の若い世代は、「言われたからやる」より、「意味が分かるからやる」という傾向が以前より強いと、私は現場で感じています。
これは決して悪いことではありません。むしろ、目的が腹落ちしたときには、非常に主体的に動いてくれる人も多いです。
ただ、そのためにはコミュニケーションが必要です。

「最近の若い人は何を考えているか分からない」と相談をされることがありますが、実際には、何も考えていないのではなく、意見を発信しやすい空気や、発言を受け止める仕組みが不足しているケースも少なくありません。例えば休暇の取り方においても、「なぜチームで協力し合う必要があるのか」という目的を話し合い、お互いの状況を共有する仕組みを作る。それだけでも、周囲への配慮を欠いた、自分勝手に見える休み方は減少していきます。

「どうせ給与は上がらない」という空気が、改善を止めてしまう

現場改善が進まない理由として、見落とされやすいのが、「頑張っても変わらない」という空気です。

院長側は「スタッフや患者さんのためにもっと良い運営にしたい」と考えていても、現場側は「どうせ給与は上がらない」「役割が増えるだけ」「頑張っても評価されない」と感じていることがあります。
この認識の差が大きいと、どれだけ正しい改善策を出しても進みにくくなります。

私はこの問題を、気持ちの問題だけで片づけないほうがよいと思っています。
これは感情というより、仕組みの問題であることが多いと感じています。

このような状態では、現場は守りに入りやすくなります。
すると改善提案は減り、新しい挑戦も起こりにくくなります。表面上は大きな問題がなく見えても、組織としては少しずつ弱くなっていきます。

AHRQは、医療者間のコミュニケーション不全が医療の質や安全に大きく影響しうること、そしてハドルのような短い情報共有の仕組みが、問題の早期発見や参加意識の向上に役立つと示しています。整形外科の外来やリハビリ部門でも、長い会議より、短くても定期的に方向を合わせる仕組みが有効なことは多いです。
《出典》Improving Patient Safety and Team Communication through Daily Huddles（AHRQ PSNet）
https://psnet.ahrq.gov/primer/improving-patient-safety-and-team-communication-through-daily-huddle

整形外科のリハビリ部門で、経営と現場のズレが起こりやすい理由

リハビリのプレイヤーは、経営と現場のズレが特に起こりやすいと私は感じています。
理由は大きく3つあります。

1．患者さんと接する時間が長く、個人判断が入りやすい

リハビリでは、理学療法士や作業療法士が患者さんと比較的長く関わります。
そのため、担当者ごとの価値観や判断が、予約運用、説明の質、時間配分、継続率に反映されやすくなります。
これは強みでもありますが、共通ルールや共通目標が弱いと、組織としての一貫性が崩れやすくなります。

2．学校教育で経営やマネジメントを学ぶ機会が少ない

多くの療法士は、患者さんを大切にすること、評価すること、治療することは学んできています。
一方で、予約設計、稼働率、キャンセル率、人材育成、利益構造、組織マネジメントを体系的に学ぶ機会は多くありません。
そのため、現場で頑張っているのに、組織としてどう動くと良いのかが分かりにくいままになりやすいのです。

3．患者第一の思いが強く、組織視点が後回しになりやすい

患者さんを大切にすることは、医療者として非常に重要です。
ただ、患者さんを大切にし続けるためには、組織が安定していなければなりません。
収益が安定しなければ、人材育成もできません。採用や教育が不安定なら、提供できる医療の質も安定しません。
つまり、経営を考えることは患者さんを軽く見ることではなく、患者さんを大切にし続けるための条件です。

この点が現場に十分伝わっていないと、「患者さんのためにやっていること」と「クリニック全体に必要なこと」が別々に見えてしまいます。そこにズレが生まれます。

改善の第一歩は、意義目標・数値目標・行動目標の共有をお勧めします

組織改善というと、仕組みを増やすことや資料を整えることを先に考えがちです。
もちろんそれも大切ですが、私の経験上、最初に必要なのは、目標を共有することです。

ここでいう目標は、単なる売上目標だけではありません。
少なくとも、次の3つを分けて共有したほうが、現場は動きやすくなります。

意義目標

なぜこの仕事をするのか、どんなクリニックを目指すのかという目的です。
たとえば、
「自分自身や家族を紹介したいと思えるクリニックにする」
「患者さんが安心して継続通院できる外来体制をつくる」
「地域の方が困ったときに、最初に相談したいと思える整形外科になる」
といったモチベーションに繋がる目標です。

数値目標

現場を安定運営するために必要な数字です。
たとえば、
「理学療法士1人あたりの1日の単位数」
「キャンセル率」
「担当者数」
「予約の先取り状況」
「紹介数や口コミの傾向」
などです。

行動目標

その数字や目的に近づくために、何を、いつ、どのようにやるかです。
たとえば、
「前日の予約確認を徹底する」
「初回説明の質を統一する」
「月1回、キャンセル理由を簡単に共有する」
「半年に１回、面談を個別に面談を行い成長できる目標を立てる」
「患者さんへの説明で使う言葉をそろえる」
などです。

この3つがそろうと、現場はかなり動きやすくなります。
逆に、数値目標だけを伝えても、「何のために」「どうやって」が抜けると続きません。

私は現場で、単なる数値目標ではなく「意義」が共有されるだけで、スタッフの受け止め方が変わる場面を何度も目にしてきました。

例えば、「単位数を増やそう」という言葉だけでは、現場から反発を招くことがあります。しかし、「自分や家族を紹介したいたくなるような、満足度の高いクリニックにしたい。その結果として、より多くの方に幸せを届けていこう」と伝えると、同じ目標であっても納得感が変わります。

人は数字のためだけには動きにくいものですが、行動の「意味」が見えたとき、主体的に動き出せるようになります。

こうしてチーム全体で意義・数値・行動目標を共有した後は、個別面談を通じて一人ひとりの成長過程に合わせた目標に落とし込む。このステップを踏むことで、個人の成長と組織の変化がより確実なものへとつながっていきます。

面談の実施と短い共有の場が、現場を変えるきっかけになります

現場を安定させたいとき、私は大きな制度変更よりも先に、面談の実施と短い共有の場を整えることを勧めることがあります。

理由は単純で、人は「理解された」と感じると動きやすくなるからです。

面談で確認したいのは、難しいことではありません。

こうした確認を定期的に行うだけでも、現場の空気は変わります。
また、朝礼や短いミーティングで、目的、注意点、共有事項を簡潔に確認するだけでも、判断のズレは減りやすくなります。

ここで大切なのは、面談の実施を「評価のための場」だけにしないことです。
詰めるための面談になると、現場は本音を言わなくなります。
そうではなく、困りごとや成長の方向を一緒に整理する場にすることで、現場は安心して考えを出しやすくなります。相手をどのように幸せになってもらうかを前提に面談を行うのがコツだと思っています。

私は、組織が安定している院ほど、長時間の会議をしているわけではなく、短くても必要な共有ができていると感じます。
細目に顔を合わせる。
半年に1回だけでも面談の実施をする。
部署長がスタッフの努力を言葉にする。
その積み重ねが、現場の納得感をつくります。

厚生労働省は、チーム医療の前提として、目的と情報の共有、連携・補完、実践体制の整備を重視しています。現場の善意だけに頼るのではなく、共有の仕組みをつくることが、安定した運営につながります。
《出典》チーム医療の推進について（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/shingi/2010/03/dl/s0319-9a.pdf

地域に選ばれるクリニックは、経営と現場の距離が近いと感じます

私は、地域で選ばれる整形外科クリニックには共通点があると感じています。
それは、院長の考えが現場に届いており、現場の意見が経営に上がっていくことです。

これは、ただ仲が良いという意味ではありません。
目標、数字、役割、改善点が、なるべく同じ言葉で共有されているということです。

この状態になると、

というリハビリテーション部内で自走ができる流れが生まれます。

逆に、経営と現場の距離が遠いままだと、良い条件の職場があればすぐに移る、改善提案が出ない、部署長が疲弊する、といった形で組織の土台が弱くなりやすくなります。

現場が育たず、任せられる人が増えず、いつまでも院長がすべてを抱え続けることも、長い目で見れば大きな経営課題です。

まとめ

経営と現場のズレは、ある日突然大きな問題として表れるわけではありません。
多くは、方向性が伝わらない、数字の意味が共有されない、努力が見えない、面談の実施がない、といった小さなズレの積み重ねから始まります。

整形外科のリハビリ部門は、患者さんへの思いが強く、個人の裁量も大きいからこそ、このズレが運営に影響しやすい部署です。
だからこそ、院長と現場の間にある言葉の差、目的の差、数字の理解の差を、丁寧に埋めていくことがとても大切です。

私の経験上、現場が変わり始めるきっかけは、特別な制度よりも、
「何を目指すのか」
「なぜその数字が必要なのか」
「そのために何を行動すればよいのか」
が共有されたときに生まれやすいです。

もし今、
最近の若い子は何を考えているか分からない、
目標を伝えても動かない、
部署を任せたいのに育たない、
と感じているなら、まずは現場の努力不足を疑う前に、目標共有と対話の仕組みを見直してみてください。

経営と現場のズレが小さくなるほど、現場の意見は活き、患者さんへの満足にもつながり、地域に選ばれるクリニックに近づいていくと思います。
リハビリテーション部が安定して自走できる組織づくりは、決して遠い話ではありません。大切なのは、少しずつでも正しい方向で整えていくことです。
この記事が、その第一歩のきっかけになれば幸いです。皆さまのクリニック運営がより良い方向へ進み、スタッフにも患者さんにも信頼される組織になることを心から願っています。